鲁布革何以成为经典?

作者:admin 添加时间:2019-05-09 08:48:44

 1、项目简介 

这里的鲁布革指鲁布革水电站项目,创造出多项中国“第一”:中国第一个面向国际公开招投标工程,国内第一个引进世界银行贷款的工程建设项目,中国第一次项目管理体制改革,首个土木施工国际招标项目,首个采用合同制管理的项目,首次引进监理制度的项目。

鲁布革水电站于1957年开始初步规划,1982年11月开工建设,1988年12月,第一台机组投产发电,1990年底建成。

 1.1工程概况

电站由首部枢纽、引水发电系统、地下厂房三部分组成。首部枢纽采用围堰一次断流、隧洞导流、基坑全年施工方式。引水隧洞采用钻爆法、光面爆破开挖,平均月进尺230米。混凝土衬砌采用针梁式钢模浇筑。地下厂房开挖亦采用钻爆法、光面爆破施工。除尾水洞外,厂区洞室的永久支护均采用锚喷支护。主副厂房、主变压器(包括GIS)室及尾水闸门室的吊车梁均为岩壁式。

总工程量:土石方明挖152万立方米,石方洞挖140万立方米,土石方填筑223万立方米,混凝土浇筑72万立方米,金属结构安装5578吨。

 1.2参建单位:

业主单位:云南省电力工业局

建设管理单位:水利电力部鲁布革工程管理局

设计单位:昆明勘测设计院

施工单位:首部和厂区:水利电力部第十四工程局,引水系统工程:日本大成建设株式会社

咨询机构:世行特咨团(SBC) 澳大利亚雪山工程公司(SMEC) 挪威咨询顾问团(AGN) .

运行单位:鲁布革发电总厂

主要设备供应商:发电机组:德国西门子公司,水轮机和球阀:挪威克维聂公司,变压器:日本住友公司

(参考资料:鲁布革电站  .中国新闻网)

 2、经典之作 

建设时期,鲁布革工程创造了14项全国纪录, 荣获了“国家优秀勘察(金质)奖”、“国家优秀设计(金质)奖”和“建筑工程鲁班奖”,被评为新中国成立六十周年百项经典暨精品工程之一。

1988年10月,以鲁布革项目为背景的《工程建设项目管理》出版,把鲁布革工程管理经验与国际项目管理学科进行对接。

1994年8月,由鲁布革工程管理局编写的《鲁布革水电站建设项目管理的实践》出版。

日本大成公司中标引水隧洞工程标,比标底低了43%。日方按照合同制管理,对工人按效率给工资。日本大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍,从水电十四局雇了424名工人。他们开挖了两三个月,单月平均进尺222.5米,相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。1986年8月,大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中,创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日,隧洞全线贯通,工程质量优良,比合同计划提前了5个月。

相比之下,中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工,工程进展迟缓。世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察,都认为按期完成截流的计划难以实现。

用的是同样的工人(派给日本大成公司的工人更差一些),两者差距为何那么大?此时,中国的施工企业意识到,奇迹的产生源于好的机制,高效益来自科学的管理。

1986年时任国务院副总理李鹏视察鲁布革水电站工地时感叹:“看来同大成的差距,原因不在工人,而在于管理,中国工人可以出高效率。”1987年6月,他在国务院召开的全国施工工作会议上提出全面推广鲁布革经验。

1987年8月6日《人民日报》头版刊登报道《鲁布革冲击》。 

 3、追根溯源 

3.1当时状况

1977年水电部就着手进行鲁布革电站的建设,水电十四局开始修路,进行施工准备。但由于资金缺乏,工程一直未能正式开工,每年国家拨给工程局的少量资金,大部份用来维持施工队伍,准备工程进展缓慢,前后拖延7年之久。

3.2世行贷款

1981年,国家决定为鲁布革项目申请世界银行贷款,1984年鲁布革项目获得世界银行贷款1.454亿美元。

世界银行要求,鲁布革设立项目管理机构,并将部分工程进行国际竞争性招标。日本大成公司中标引水系统工程。

3.3招标

标底:造价14958万元;工期1579天;

日本大成公司投标:报价8463万元,工期1545天。

中标结果:

中标价为标底的60%,工期1423天,质量达到合同规定的要求。

3.4工程进度

1984年11月24日引水系统工程正式开工,1985年11月截流,1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工。

3.5强烈的对比

当时的国内水电建设项目现状有句话描述:工期马拉松,投资无底洞。

鲁布革水电工程施工节省工程成本,保证工程质量,提前竣工,井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地,脚踩人民币”的印象形成强烈对比。

(参考资料:https://wenku.baidu.com/view/d4cadc80998fcc22bdd10d57.html,作者不详)

 4、启示 

研究案例,是为了改进工作,赢得未来。

工程项目的目标是合理造价、合理工期、质量达标。

国内的多数施工单位,不重计划,反复无常,返工浪费,多用大会战赶进度,这必然多投入,超预算。鲁布革做到降低造价、工期提前,质量达标。在鲁布革项目上,中外施工单位出现的情况迥异,表现出突击生产和均衡生产,区别在于外方实行了项目管理,严格按计划和合同推进施工。人们认识到,大型工程建设项目普遍出现的拖工期、超概算、质量不稳定现象,是因为缺乏良好的体制和科学的管理。

鲁布革项目成功的启示有:

4.1领导是关键

领导决定一个项目采用什么样的机制推进,采用什么样的方法管理,用什么样的人,这是首要因素,是关键因素。

4.2顶层设计

任何项目都必须设立一个对项目成败承担最终责任的机构。世界银行要求为鲁布革项目建立一个具有较大权力的机构,总管整个工程的建设。鲁布革工程管理局应运而生,被授予其总管项目的权力。这是成功项目的顶层设计。

4.3科学管理是致胜法宝

其一、采用国际通用的项目管理标准,大成公司的现场管理很到位,“他们的工地干净、整洁、有序,你根本不用担心会踩到钉子。他们浇出来的混凝土会反光,照得出人影,手一摸光溜溜的”(鲁布革项目亲历者、昆明院副总工曹以南)。

其二、现场管理机构权威且精干,有权决定绝大多数项目事务。大成公司的现场管理机构仅20多人,集中在一个大办公室办公,不设副职。

其三、严格按计划均衡生产。不搞大会战、大突击,任何人都不必因工作而放弃休假。

其四、在培训工人掌握施工技术的基础上 ,实行诱人且简明的奖惩制度。有些工人一个月就赚到在国内企业大约一年的收入。

其五、注重施工设备的选型配套,尽量一机多用。不片面强调单台设备的先进性,而是强调设备配套。

其六、强调“安全第一、质量第二、进度第三”。用安全保证质量,在安全和质量的前提下控制进度。

4.4指导培训

聘请专业的咨询机构,对项目提供技术指导、管理指导、人员培训。

鲁布革项目聘请了三个国际咨询团:

  • 特别咨询团,负责对工程设计和施工的决策咨询;

  • 挪威咨询组,负责对地下厂房工程进行技术和管理咨询(挪威王国政府赠款9000万挪威克朗);

  • 澳大利亚雪山工程公司咨询组,负责对首部枢纽和引水隧洞工程进行技术和管理咨询(澳大利亚政府赠款790万澳元)。

  • 咨询团对工程设计和施工优化提出建议,经吸收消化、实施后,节约投资3600万元,约占项目总投资的2%。咨询团为项目带来的不仅是直接的经济效益,还更新了设计思路、施工方法、管理技术。

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